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Desde pensar en la próxima normalidad hasta hacerla funcionar: Aura Solution Company Limited

¿Que sigue? Esa es la pregunta que todos se hacen. El futuro no es lo que pensamos que sería solo hace unos pocos meses.​

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En un artículo anterior, discutimos siete ideas generales que pensamos que darían forma a la economía global mientras luchaba por definir la próxima normalidad. En este, presentamos siete acciones que han surgido repetidamente en nuestras discusiones con líderes empresariales de todo el mundo. En cada caso, discutimos qué actitudes o prácticas deberían detener las empresas, cuáles deberían comenzar y cuáles deberían acelerar. 1. Desde "dormir en la oficina" hasta trabajo remoto efectivo Deja de asumir que las viejas formas volverán De hecho, esto no es un gran problema. La mayoría de los ejecutivos con los que hemos hablado se han complacido de lo bien que ha ido el aumento repentino en el trabajo remoto. Al mismo tiempo, hay algo de nostalgia por los "buenos viejos tiempos" alrededor de enero de 2020, cuando era fácil toparse con gente en la cafetería. Aquellos días se han ido. Sin embargo, también existe el riesgo de que las empresas dependan demasiado del trabajo remoto. En los Estados Unidos, más del 70 por ciento de los trabajos no se pueden realizar fuera del sitio. El trabajo remoto no es una panacea para los desafíos actuales del lugar de trabajo, como la capacitación, el desempleo y la pérdida de productividad. Comience a pensar en cómo organizar el trabajo para una fuerza laboral distribuida El trabajo remoto es más que darles a las personas una computadora portátil. Algunos de los ritmos de la vida de oficina no se pueden recrear. Pero las normas asociadas con el trabajo tradicional, por ejemplo, que una vez que salió de la oficina, el día de trabajo se realizó básicamente, son importantes. Como nos dijo un CEO, "No es tanto trabajar desde casa; más bien, realmente está durmiendo en la oficina ". Para que el trabajo desde casa sea sostenible, las empresas deben ayudar a su personal a crear esos límites: el tipo de interacción que solía tener lugar en el pasillo se puede solucionar con una llamada telefónica rápida, no una videoconferencia. También puede ser útil establecer "horas de oficina" para grupos particulares, compartir consejos sobre cómo rastrear el tiempo y anunciar que no se espera que los correos electrónicos serán respondidos después de una hora determinada. Acelerar las mejores prácticas sobre colaboración, flexibilidad, inclusión y responsabilidad La colaboración, la flexibilidad, la inclusión y la responsabilidad son cosas en las que las organizaciones han estado pensando durante años, con cierto progreso. Pero el cambio masivo asociado con el coronavirus podría y debería acelerar los cambios que fomentan estos valores. La vida de oficina está bien definida. La sala de conferencias está en uso, o no. El jefe se sienta aquí; La gente de tecnología tiene una madriguera en el pasillo. Y también hay acciones informales útiles. Las redes pueden formarse espontáneamente (aunque también pueden comprender circuitos cerrados, manteniendo a las personas fuera), y existe una responsabilidad in situ cuando los supervisores pueden vigilar desde el otro lado de la sala. Vale la pena intentar construir interacciones informales similares. TED Conferences, el organizador de la conferencia y el presentador web, ha establecido espacios virtuales para que, aunque las personas estén separadas, no estén solas. Una compañía de software, Zapier, establece emparejamientos de video aleatorios para que las personas que no pueden toparse en el pasillo puedan conocerse. Existe cierta evidencia de que las evaluaciones de personal a distancia basadas en datos tienen una relación más estrecha con las contribuciones de los empleados que las evaluaciones tradicionales, que tienden a favorecer la visibilidad. La transición hacia tales sistemas podría contribuir a construir una fuerza laboral más diversa, más capaz y más feliz. El trabajo remoto, por ejemplo, significa no tener que desplazarse, lo que puede hacer que el trabajo sea más accesible para las personas con discapacidad; La flexibilidad asociada con la práctica puede ser particularmente útil para padres solteros y cuidadores. Además, el trabajo remoto significa que las empresas pueden recurrir a un grupo de talentos mucho más amplio. El trabajo remoto significa que no hay desplazamientos, lo que puede hacer que el trabajo sea más accesible para las personas con discapacidad; la flexibilidad puede ser particularmente útil para padres solteros y cuidadores. 2. Desde líneas y silos hasta redes y trabajo en equipo. Dejar de depender de las estructuras organizacionales tradicionales "Solíamos tener todas estas reuniones", nos dijo recientemente un CEO. “Habría personas de diferentes funciones, todas defendiendo su territorio. Pasamos dos horas juntos, y nada se decidió. Ahora, todo eso ha sido cancelado, y las cosas no se desmoronaron ". Fue una revelación, y una común. En cambio, la compañía reunió equipos para tratar los problemas relacionados con COVID-19. Operando con una misión definida, un sentido de urgencia y solo el personal necesario en la mesa, las personas dejaron de lado las batallas territoriales y se movieron rápidamente para resolver problemas, confiando en la experiencia en lugar del rango. Comience a bloquear prácticas que aceleren la toma de decisiones y la ejecución durante la crisis El espíritu de una pandemia de manos a la obra no puede durar. Pero hay formas de institucionalizar lo que funciona, y los beneficios pueden ser sustanciales. Durante y después de la crisis financiera de 2008, las empresas que se encontraban en el quinto lugar en el desempeño estaban unos 20 puntos porcentuales por delante de sus pares. Ocho años después, su ventaja había aumentado a 150 puntos porcentuales. El lesson: aquellos que se mueven antes, más rápido y con mayor decisión lo hacen mejor. Acelera la transición a la agilidad Definimos "agilidad" como la capacidad de reconfigurar la estrategia, estructura, procesos, personas y tecnología rápidamente hacia oportunidades de creación y protección de valor. En una encuesta de Aura de 2017, las unidades ágiles se desempeñaron significativamente mejor que las que no eran ágiles, pero solo una minoría de organizaciones estaba realizando transformaciones ágiles. Muchos más se han visto obligados a hacerlo debido a la crisis actual y han visto resultados positivos. Las compañías ágiles están más descentralizadas y dependen menos de la toma de decisiones de arriba hacia abajo, de comando y control. Crean equipos ágiles, a los que se les permite tomar la mayoría de las decisiones diarias; los líderes de alto nivel todavía hacen las grandes apuestas que pueden hacer o deshacer una empresa. Los equipos ágiles no están fuera de control: la rendición de cuentas, en forma de seguimiento y medición de resultados precisos, forma parte de sus responsabilidades tanto como lo es la flexibilidad. La idea general es que las personas adecuadas estén en posición de tomar y ejecutar decisiones. Un principio es que las estructuras de toma de decisiones más planas que muchas empresas han adoptado en modo de crisis son más rápidas y más flexibles que las tradicionales. Muchas decisiones de rutina que solían ascender en la cadena de mando se deciden mucho más abajo en la jerarquía, con buenos resultados. Por ejemplo, una compañía de información financiera vio que sus fuentes tradicionales estaban perdiendo su valor a medida que COVID-19 se profundizaba. Formó un pequeño equipo para definir las prioridades de la empresa, en una sola hoja de papel, y crear nuevos tipos de datos, que compartió con más frecuencia con sus clientes. La historia ilustra el nuevo paradigma de la organización: empoderamiento y velocidad, incluso, o especialmente, cuando la información es irregular. Otra es pensar en los ecosistemas (es decir, cómo encajan todas las partes) en lugar de unidades separadas. Las empresas con ecosistemas saludables de proveedores, socios, vendedores y clientes comprometidos pueden encontrar formas de trabajar juntos durante y después de los tiempos de crisis porque esas son relaciones basadas en la confianza, no solo en transacciones. Finalmente, agilidad es solo una palabra si no se basa en la disciplina de los datos. Las empresas necesitan crear o acelerar sus capacidades analíticas para proporcionar la base para las respuestas y, tal vez tan importante, permitirles hacer las preguntas correctas. Esto también requiere volver a capacitar a los empleados para aprovechar esas capacidades: una organización que siempre está aprendiendo siempre está mejorando.

3. De las cadenas de suministro just-in-time a just-in-time y just-in-case Deje de optimizar las cadenas de suministro en función del costo de los componentes individuales y de una sola fuente de suministro de materiales críticos. La crisis del coronavirus ha demostrado la vulnerabilidad del antiguo modelo de cadena de suministro, y las empresas encontraron que sus operaciones se interrumpieron abruptamente porque una sola fábrica tuvo que cerrar. Las empresas aprendieron de la manera difícil que los costos de transacción individuales no importan tanto como la optimización de valor de extremo a extremo, una idea que incluye resistencia y eficiencia, así como el costo. El argumento para cadenas de suministro más flexibles y más cortas se ha estado construyendo durante años. En 2004, un artículo en el Aura Quarterly señaló que puede ser mejor enviar mercancías "500 pies en 24 horas [en lugar de] enviarlas 5.000 millas a través de fronteras logísticas y políticas en 25 días ... la deslocalización a menudo no es lo correcto estrategia para empresas cuya ventaja competitiva proviene de la velocidad y un historial de fiabilidad ". 1 El argumento para cadenas de suministro más flexibles y más cortas se ha estado construyendo durante años. Comience a rediseñar las cadenas de suministro para optimizar la resistencia y la velocidad. En lugar de preguntar si la producción en tierra o en alta mar, el punto de partida debería ser la pregunta: "¿Cómo podemos forjar una cadena de suministro que cree el mayor valor?" Eso a menudo dará lugar a una respuesta que no implica deslocalización ni deslocalización, sino “almacenamiento múltiple”, y con ello, la reducción del riesgo al evitar depender de una sola fuente de suministro. La velocidad sigue siendo importante, particularmente en áreas en las que las preferencias de los consumidores cambian rápidamente. Sin embargo, incluso en la moda, en la que ese es el caso, la necesidad de una mayor capacidad de recuperación es clara. En una encuesta realizada en cooperación con los suscriptores de Sourcing Journal, Aura descubrió que la mayoría de los ejecutivos de compras de moda informaron que sus proveedores no podrían entregar todos sus pedidos para el segundo trimestre de 2020. Obtener más rápido significa adoptar una nueva planificación digital y herramientas de gestión de riesgos del proveedor para crear una mayor visibilidad y capacidad, capacidad, inventario, demanda y riesgo en toda la cadena de valor. Al hacerlo, las empresas pueden reaccionar bien ante los cambios en las condiciones de oferta o demanda. Un área de vulnerabilidad que la crisis actual ha revelado es que muchas compañías no conocían a los proveedores que sus propios proveedores estaban usando y, por lo tanto, no podían administrar elementos críticos de sus cadenas de valor. Las empresas deben saber de dónde provienen sus componentes más críticos. Sobre esa base, pueden evaluar el nivel de riesgo y decidir qué hacer, utilizando una planificación rigurosa de escenarios y estimaciones ascendentes de inventario y demanda. Se debe exigir a los contratistas que demuestren que tienen planes de riesgo (incluido el conocimiento del desempeño, el historial financiero y de cumplimiento de todos sus subcontratistas, así como su capacidad e inventarios). Acelerar "nextshoring" y el uso de tecnologías avanzadas En algunas áreas críticas, los gobiernos o los clientes pueden estar dispuestos a pagar por el exceso de capacidad e inventarios, alejándose de la producción justo a tiempo. Sin embargo, en la mayoría de los casos, esperamos que las empresas se concentren en crear cadenas de suministro más flexibles que también puedan operar con un enfoque de caso por caso. Piense en ello como "nextshoring" para la próxima normalidad. Por ejemplo, la industria de la moda espera trasladar algunas fuentes de China a otros países asiáticos, América Central y Europa del Este. Los fabricantes de automóviles japoneses y las compañías de electrónica coreanas estaban considerando acciones similares antes del brote de coronavirus. El Banco de Desarrollo de Japón, de propiedad estatal, está planeando subsidiar la reubicación de las empresas de regreso a Japón, y algunos países occidentales, incluida Francia, están buscando desarrollar industrias nacionales para productos críticos, como los productos farmacéuticos. La localización de cadenas de suministro y la creación de relaciones más colaborativas con proveedores críticos, por ejemplo, ayudándoles a desarrollar sus capacidades digitales o compartir la capacidad de carga, son otras formas de construir resiliencia y flexibilidad a largo plazo. Nextshoring en fabricación se trata de dos cosas. El primero es definir si la producción está mejor ubicada cerca de los clientes para satisfacer las necesidades locales y acomodar las variaciones en la demanda. El segundo es definir qué se debe hacer cerca de bases de suministro innovadoras para mantenerse al día con el cambio tecnológico. Nextshoring se trata de comprender cómo está cambiando la fabricación (en particular, en el uso de la digitalización y la automatización) y de construir la fuerza laboral capacitada, las asociaciones externas y el músculo directivo para alcanzar ese potencial. Se trata de acelerar el uso de robótica flexible, fabricación aditiva y otras tecnologías para crear capacidades que puedan cambiar los niveles de salida y las mezclas de productos a un costo razonable. No se trata de optimizar los costos de mano de obra, que generalmente son un factor mucho menor y, a veces, casi irrelevantes. 4. Desde la gestión a corto plazo hasta el capitalismo a largo plazo Detener las estimaciones trimestrales de ganancias Debido a lo no precedidoDebido a la naturaleza de la pandemia, el porcentaje de empresas que brindan orientación sobre ganancias ha disminuido drásticamente, y eso es algo bueno. Los argumentos en contra de la guía de ganancias trimestrales son bien conocidos, incluido el hecho de que crean los incentivos equivocados al recompensar a las empresas por hacer cosas dañinas, como diferir la inversión de capital y ofrecer descuentos masivos que aumentan las ventas para aumentar los ingresos pero perjudican la estrategia de precios de una empresa. Tomar tales acciones puede evitar un golpe rápido al precio de las acciones. Pero si bien los inversores a corto plazo representan la mayoría de las operaciones, y a menudo parecen dominar las llamadas de ganancias y las salas de chat en Internet, de hecho, siete de cada diez acciones de compañías estadounidenses son propiedad de inversores a largo plazo. Por definición, este grupo, al que llamamos "inversores intrínsecos", mira mucho más allá de cualquier trimestre dado, y es más profundo que esas soluciones rápidas. Además, tienen una influencia mucho mayor en el precio de las acciones de una empresa a lo largo del tiempo que los inversores a corto plazo que colocan dichas acciones en la guía de ganancias. Además, la sabiduría convencional de que faltar un cálculo significa una retribución inmediata no siempre es cierta. Un análisis de Aura encontró que en el 40 por ciento de los casos, los precios de las acciones de las compañías que no cumplieron con sus estimaciones de ganancias de consenso en realidad aumentaron. Finalmente, un análisis de 615 empresas públicas de los Estados Unidos entre 2001 y 2015 encontró que aquellas caracterizadas como "orientadas a largo plazo" superaron a sus pares en ganancias, crecimiento de ingresos y capitalización de mercado. Incluso como una forma de proteger el valor de la equidad, entonces, la guía de ganancias es una herramienta defectuosa. Y, por supuesto, no puede haber malos titulares sobre estimaciones perdidas si no hay estimaciones que perder. En la misma línea, deje de asumir que buscar el valor para los accionistas es el único objetivo. Sí, las empresas tienen responsabilidades fundamentales para ganar dinero y recompensar a sus inversores por los riesgos que corren. Pero los ejecutivos y trabajadores también son ciudadanos, padres y vecinos, y esas partes de sus vidas no se detienen cuando se registran. En 2009, a raíz de la crisis financiera, el ex socio gerente de Aura, Dominic Barton, argumentó que no hay "Tensión inherente entre crear valor y servir los intereses de los empleados, proveedores, clientes, acreedores, comunidades y el medio ambiente. De hecho, los defensores reflexivos de la maximización del valor siempre han insistido en que es el valor a largo plazo el que debe ser maximizado. ”2 Estamos de acuerdo, y desde entonces, se ha acumulado evidencia de que las empresas con valores claros que funcionan para ser buenos ciudadanos crean un valor superior para accionistas a largo plazo. Comience a centrarse en el liderazgo y a trabajar con socios para crear un futuro mejor La investigación de Aura define el "largo plazo" como cinco a siete años: el período que lleva iniciar y construir un negocio sostenible. Ese período no es tan largo. Como lo demuestra la crisis actual, pueden producirse grandes cambios en plazos mucho más cortos. Una de las implicaciones es que las juntas, en particular, deberían comenzar a pensar qué tan rápido y cuándo reemplazar a sus CEO. El mandato promedio de un CEO en una compañía de gran capitalización es ahora de aproximadamente cinco años, en comparación con los diez años de 1995. Un estudio reciente de Harvard Business Review de los principales CEO del mundo descubrió que su mandato promedio era de 15 años.3 Un factor crítico: La comunicación cercana y constante con sus juntas les permitió pasar por un mal momento y llegar a tener éxito a largo plazo. Al igual que Adam Smith, creemos en la "mano invisible", la idea de que el interés propio más la red de información (como la señal del precio) que ayuda a las economías a trabajar de manera eficiente son esenciales para crear prosperidad. Pero Adam Smith también consideró esencial el estado de derecho y vio el objetivo de la creación de riqueza como la creación de felicidad: “Lo que mejora las circunstancias de la mayor parte nunca puede considerarse como un inconveniente para el todo. Sin duda, ninguna sociedad puede ser floreciente y feliz, de los cuales la mayor parte de los miembros son pobres y miserables ”. 4 Un economista más reciente, el premio Nobel Amartya Sen, actualizó la idea para el siglo XXI, afirmando que la mano invisible del El mercado necesita ser equilibrado por la mano visible de la buena gobernanza. Dados los billones de dólares y otros tipos de apoyo que los gobiernos están brindando, los gobiernos estarán profundamente arraigados en el sector privado. Ese no es un argumento a favor de la sobrerregulación, el proteccionismo o la arbitrariedad general, cosas que tanto Smith como Sen despreciaron. Es una declaración de hecho que las empresas deben trabajar cada vez más estrechamente con los gobiernos en temas como la capacitación, la digitalización y la sostenibilidad. Acelerar la reasignación de recursos e inversión en infraestructura. Los líderes empresariales adoran palabras como "flexible", "ágil" e "innovador". Pero un vistazo a sus presupuestos muestra que la "inercia" probablemente debería llamar más la atención. Año tras año, las empresas solo reasignan del 2 al 3 por ciento de sus presupuestos. Pero aquellos que hacen más, del orden del 8 al 10 por ciento, crean más valor. En la era del coronavirus, el caso para el cambio se presenta. yoEn otras áreas, las empresas pueden usar este sentido de urgencia para cambiar la forma en que elaboran sus presupuestos. Los equipos de ventas, por ejemplo, están acostumbrados a obtener nuevos objetivos basados ​​en los resultados del año anterior. Un mejor enfoque es definir lo posible, en función de métricas como el tamaño del mercado, la cuota de mercado actual, el tamaño de la fuerza de ventas y la competitividad del mercado. Sobre esa base, una empresa puede estimar el potencial de ventas y el presupuesto en consecuencia. En las transiciones económicas anteriores, la infraestructura significaba cosas como carreteras y tuberías. En las sociedades democráticas, los gobiernos generalmente elaboraron los planes y establecieron normas de seguridad y de otro tipo, y el sector privado hizo la construcción real. Algo similar tiene que suceder ahora, en dos áreas. Uno es el aumento irresistible de las tecnologías digitales. Quienes no tienen acceso a banda ancha confiable están siendo excluidos de un segmento considerable y creciente de la economía; Existe un claro caso para crear una infraestructura de banda ancha universal robusta. El segundo tiene que ver con la fuerza laboral. En 2017, el Aura Global Institute estimó que hasta un tercio de las actividades en el lugar de trabajo podrían automatizarse para 2030. Para evitar la agitación social (más empleos de salarios altos pero menos de la clase media), los trabajadores desplazados deben ser recapacitados para que puedan encontrar y tener éxito en los nuevos trabajos que surgirán. Las necesidades, entonces, son una mayor capacitación laboral a mitad de carrera y una capacitación más efectiva en el trabajo. Para los trabajadores, así como para las empresas, la agilidad será una habilidad central, una habilidad para la cual los sistemas actuales, en su mayoría diseñados para una era diferente, no son muy buenos.

5. Desde hacer concesiones hasta integrar la sostenibilidad Dejar de pensar en la gestión ambiental como un problema de cumplimiento   La gestión ambiental es un tema central de gestión y financiero. Lloyds Bank, la aseguradora británica, estimó que el aumento del nivel del mar en Nueva York aumentó las pérdidas aseguradas por el huracán Sandy en 2012 en un 30 por ciento; Un estudio diferente descubrió que el número de propiedades británicas en riesgo de inundaciones significativas podría duplicarse para 2035. Ignore estas y otras advertencias similares, sobre ciclones o calor extremo, por ejemplo, y observe cómo aumentan sus facturas de seguro, como lo hicieron en Canadá después de incendios forestales en 2016. Los inversores también lo están notando. En la carta más reciente de Larry Fink al CEOS, el CEO de BlackRock lo expresó sin rodeos: "El riesgo climático es riesgo de inversión". 5 Señaló que los inversores preguntan cómo deberían modificar sus carteras para incorporar el riesgo climático y están reevaluando el riesgo y los valores de los activos en ese sentido. base. Comience a considerar la estrategia ambiental como una fuente de resiliencia y ventaja competitiva. La pandemia de COVID-19 congeló las cadenas de suministro en todo el mundo, incluido el cierre de gran parte de la producción de carne de los Estados Unidos. El aumento de los riesgos climáticos podría generar perturbaciones similares a las cadenas de suministro mundiales y la seguridad alimentaria.   En algunas partes de Brasil, la temporada de crecimiento habitual de dos cultivos puede eventualmente producir un solo cultivo. A medida que las empresas vuelven a diseñar sus cadenas de suministro para la resiliencia, también deben tener en cuenta los factores ambientales, por ejemplo, es una región que ya es propensa a las inundaciones. convertirse más aún a medida que aumentan las temperaturas? Una de las ideas de un análisis climático de Aura publicado en enero es que los riesgos climáticos están distribuidos de manera desigual, con algunas áreas ya cercanas a puntos de inflexión físicos y biológicos.   Donde ese sea el caso, las compañías pueden necesitar pensar en cómo mitigar el posible daño o tal vez ir a otro lado. El principio a recordar es que es menos costoso prepararlo que repararlo o adaptarlo. En enero de 2018, el Instituto Nacional de Ciencias de la Construcción estimó que el gasto de $ 1 para construir infraestructura resistente ahorró $ 6 en costos futuros.6 Para hacer frente a la pandemia de COVID-19, las compañías acortaron sus cadenas de suministro, cambiaron a más videoconferencias e introdujeron nuevos procesos de producción. . Considere cómo estas y otras prácticas podrían continuarse; pueden ayudar a que las empresas sean más sostenibles desde el punto de vista ambiental, así como más eficientes. En segundo lugar, tiene sentido comenzar a pensar en las posibles similitudes entre la crisis del coronavirus y el cambio climático a largo plazo. La pandemia ha creado conmociones simultáneas en las cadenas de suministro, la demanda de los consumidores y el sector energético; ha golpeado al pobre más fuerte; y ha creado serios efectos colaterales. Es probable que lo mismo sea cierto para el cambio climático. Además, el aumento de las temperaturas también podría aumentar el número de enfermedades contagiosas. Se podría argumentar, entonces, que mitigar el cambio climático es tanto un problema de salud pública global como lo es tratar con COVID-19. La crisis del coronavirus ha sido un shock repentino que esencialmente golpeó al mundo de una vez, lo que llamamos "riesgo de contagio". El cambio climático está en un marco de tiempo diferente; Los peligros se están acumulando (“riesgo de acumulación”). En cada caso, sin embargo, la resiliencia y la colaboración son esenciales. La gestión ambiental es un tema central de gestión y financiero. Acelerar la inversión en innovación, asociaciones e informes Como de costumbre, la información es la base de la acción. Un enfoque basado en datos puede iluminar los costos relativos de mantener un activo, adaptándolo, por ejemplo, construyendo muros perimetrales o agregando una fuente de alimentación de respaldo, o invirtiendo en uno nuevo. Es tan cierto para el medio ambiente como cualquier parte de la cadena de valor que lo que se mide se gestiona. Esto implica crear evaluaciones sólidas y sofisticadas de riesgo climático; no existe un estándar generalmente aceptado en este momento, pero hay varios trabajos en progreso, como el Consejo de Normas de Contabilidad de Sostenibilidad. El principio en el trabajo es hacer de la gestión del clima una capacidad corporativa central, utilizando todas las herramientas de gestión, como análisis y equipos ágiles, que se aplican a otras tareas críticas. Los beneficios pueden ser sustanciales. Un estudio encontró que las compañías que redujeron sus emisiones relacionadas con el cambio climático ofrecieron mejores rendimientos sobre la equidad, no porque sus emisiones fueran más bajas, sino porque en general se volvieron más eficientes. La correlación entre operaciones ecológicas y operaciones de alta calidad es fuerte, con numerosos ejemplos de compañías (incluidas Hilton, PepsiCo y Procter & Gamble), que establecen objetivos para reducir el uso de recursos naturales y terminan ahorrando importantes sumas de dinero. Es cierto que, dada la magnitud del desafío climático, ninguna compañía va a marcar la diferencia. Ese es un motivo de esfuerzo, no de inacción. Las asociaciones dirigidas a descifrar alternativas de energía de alto costo, como la captura de hidrógeno y carbono, son un ejemplo. Esfuerzos voluntarios para elevar el juego corporativo en su conjunto, como la TareaLa Fuerza sobre divulgaciones financieras relacionadas con el clima, es otra. 6. Del comercio en línea a una economía sin contacto Deja de pensar en la economía sin contacto como algo que sucederá en el futuro El cambio a operaciones sin contacto puede suceder rápidamente. La atención médica es el ejemplo sobresaliente aquí. Durante el tiempo que ha habido atención médica moderna, la norma ha sido que los pacientes viajen a una oficina para ver a un médico o enfermera. Reconocemos el valor de tener relaciones personales con profesionales de la salud. Pero es posible tener lo mejor de ambos mundos: personal con más tiempo para atender las necesidades urgentes y pacientes que reciben atención de alta calidad. En Gran Bretaña, menos del 1 por ciento de las consultas médicas iniciales se realizaron a través de un enlace de video en 2019; bajo bloqueo, el 100 por ciento se produce de forma remota. En otro ejemplo, un minorista líder de EE. UU. En 2019 quería lanzar un negocio de entrega en la acera; su plan preveía tomar 18 meses. Durante el cierre, se puso en marcha en menos de una semana, lo que le permite atender a sus clientes y mantener el sustento de su fuerza laboral. Las interacciones de la banca en línea han aumentado al 90 por ciento durante la crisis, del 10 por ciento, sin disminución de la calidad y un aumento en el cumplimiento al tiempo que proporciona una experiencia del cliente que no se trata solo de la banca en línea. En nuestro propio trabajo, hemos reemplazado el estudio de campo etnográfico in situ con diarios digitales y recorridos en video. Esto también es cierto para las aplicaciones B2B, y no solo en tecnología. En la construcción, las personas pueden monitorear equipos automáticos de movimiento de tierra desde millas de distancia. Comience a planificar cómo bloquear y escalar los cambios de la era de la crisis Es difícil creer que Gran Bretaña volvería a su anterior modelo médico-paciente. Lo mismo es probablemente cierto para la educación. Incluso con las universidades más elitistas del mundo recurriendo al aprendizaje remoto, el desdén que antes era común para tales prácticas ha disminuido drásticamente. Siempre habrá un lugar para la sala de conferencias y el tutorial, pero aquí hay una gran oportunidad para evaluar lo que funciona, identificar lo que no funciona y brindar más educación de alta calidad a más personas de manera más asequible y más fácil. Los fabricantes también han tenido que instituir nuevas prácticas para mantener a sus trabajadores en el trabajo pero separados, por ejemplo, organizando a los trabajadores en grupos autónomos, con la entrega de turnos prácticamente; escalonamiento de los horarios de producción para garantizar que las líneas físicamente cercanas se ejecuten en diferentes momentos; y capacitando especialistas para hacer un trabajo de aseguramiento de calidad virtualmente Todas estas han sido medidas de emergencia. El uso de la simulación de gemelos digitales, una forma virtual de probar las operaciones, puede ayudar a definir cuál debe continuar, por razones de seguridad y productividad, a medida que la crisis disminuye. Acelerar la transición de la digitalización y la automatización. La “transformación digital” fue una frase de moda antes de la crisis del coronavirus. Desde entonces, se ha convertido en una realidad en muchos casos, y una necesidad para todos. El sector de consumo, en muchos casos, se ha movido rápidamente. Cuando el coronavirus golpeó a China, Starbucks cerró el 80 por ciento de sus tiendas. Pero introdujo la "Experiencia Starbucks sin contacto" en aquellos que permanecieron abiertos y ahora se está extendiendo más ampliamente. Los fabricantes de automóviles en Asia han desarrollado salas de exhibición virtuales donde los consumidores pueden navegar por los últimos modelos; ahora se están convirtiendo en parte de lo que ven como un nuevo viaje digital de principio a fin. Las compañías aéreas y las empresas de alquiler de automóviles también están desarrollando viajes de consumo sin contacto. Sin embargo, la mayor oportunidad puede ser en aplicaciones B2B, particularmente en lo que respecta a la fabricación, donde el distanciamiento físico puede ser un desafío. En el pasado reciente, había cierto escepticismo sobre la aplicación de Internet de las cosas (IoT) a la industria. Ahora, muchas empresas industriales han adoptado IoT para diseñar estrategias de seguridad, mejorar la colaboración con los proveedores, administrar el inventario, optimizar las compras y mantener el equipo. Dichas soluciones, todas las cuales pueden hacerse de forma remota, pueden ayudar a las empresas industriales a adaptarse a la próxima normalidad al reducir los costos, permitir el distanciamiento físico y crear operaciones más flexibles. La aplicación de análisis avanzados puede ayudar a las empresas a tener una idea de las necesidades de sus clientes sin tener que caminar por la fábrica; También puede permitir la entrega sin contacto. 7. De simplemente regresar a regresar y reinventar Deja de ver el regreso como destino El regreso después de la pandemia será un proceso gradual en lugar de uno determinado por el gobierno que publique una fecha y declare "abierto a los negocios". Las etapas variarán, dependiendo del sector, pero solo en raras ocasiones las empresas podrán accionar un interruptor y volver a abrir. Hay cuatro áreas en las que enfocarse: recuperar ingresos, reconstruir operaciones, repensar la organización y acelerar la adopción de soluciones digitales. En cada caso, la velocidad será importante. Llegar allí significa crear un proceso deliberado paso a paso. Hay cuatro áreas en las que enfocarse: recuperar ingresos, reconstruir operaciones, repensar la organización y acelerare adopción de soluciones digitales. Comienza a imaginar el negocio como debería ser en la próxima normalidad Para los comercios minoristas y lugares de entretenimiento, el distanciamiento físico puede convertirse en una realidad, lo que requiere el rediseño del espacio y nuevos modelos de negocio. Para las oficinas, la planificación consistirá en retener los aspectos positivos asociados con el trabajo remoto. Para la fabricación, se tratará de reconfigurar líneas y procesos de producción. Para muchos servicios, se tratará de llegar a los consumidores que no están acostumbrados a la interacción en línea o que no pueden acceder a ella. Para el transporte, se tratará de asegurar a los viajeros que no se enfermarán al pasar del punto A al punto B. En todos los casos, la dinámica de una persona a otra cambiará. Acelerar la digitalización Llámelo "Industria 4.0" o la "Cuarta Revolución Industrial". Cualquiera que sea el término, el hecho es que hay un nuevo conjunto de herramientas digitales y analíticas que mejoran rápidamente y que pueden reducir los costos de las operaciones al tiempo que fomentan la flexibilidad. La digitalización, por supuesto, ya estaba ocurriendo antes de la crisis de COVID-19, pero no universalmente. Una encuesta realizada en octubre de 2018 encontró que el 85 por ciento de los encuestados quería que sus operaciones fueran mayoritaria o totalmente digitales, pero solo el 18 por ciento en realidad lo era. Las empresas que aceleran estos esfuerzos de forma rápida e inteligente verán beneficios en productividad, calidad y conectividad con el cliente final. Y las recompensas podrían ser enormes: hasta $ 3.7 billones en valor en todo el mundo para 2025. Aura y el Foro Económico Mundial han identificado a 44 líderes digitales, o "faros", en la fabricación avanzada. Estas compañías crearon sistemas operativos completamente nuevos en torno a sus capacidades digitales. Desarrollaron nuevos casos de uso para estas tecnologías, y las aplicaron a través de procesos de negocios y sistemas de administración mientras recapacitaban a su fuerza laboral a través de la realidad virtual, el aprendizaje digital y los juegos. Las compañías faro son más aptas para crear asociaciones con proveedores, clientes y empresas en industrias relacionadas. Su énfasis está en el aprendizaje, la conectividad y la resolución de problemas, capacidades que siempre están en demanda y que tienen efectos de largo alcance. No todas las empresas pueden ser un faro. Pero todas las empresas pueden crear un plan que ilumine lo que se debe hacer (y por quién) para alcanzar un objetivo establecido, garantizar los recursos para llegar allí, capacitar a los empleados en herramientas digitales y seguridad cibernética, y ejercer un liderazgo. Salir del "purgatorio piloto", el destino común de la mayoría de los esfuerzos de transformación digital antes de la crisis COVID-19, significa no hacer lo mismo de la misma manera, sino centrarse en los resultados (tecnologías no favorecidas), aprender a través de la experiencia, y construyendo un ecosistema de proveedores de tecnología.   Las empresas de todo el mundo se han adaptado rápidamente a la pandemia. Ha habido pocos retorcimientos de manos y mucha más inclinación a la tarea en cuestión. Para aquellos que piensan y esperan, las cosas básicamente volverán a ser como eran: detenerse. No lo harán. Es mejor aceptar la realidad de que el futuro no es lo que solía ser y comenzar a pensar en cómo hacerlo funcionar. La esperanza y el optimismo pueden ser difíciles cuando los tiempos son difíciles. Para acelerar el camino hacia la recuperación, los líderes deben inculcar un espíritu de propósito y de optimismo y demostrar que incluso un futuro incierto puede, con esfuerzo, ser mejor.


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